コーポレート(企業・学校・行政・自治体・その他)

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成果が出る理由

新規事業開発という不確かなチャレンジは、すべての組織に通用する、ある「画期的」な手法によって実現されることは決してありません。
その理由は大きく分けて2つあります。

  1. 組織から新たな事業が誕生してこない理由や原因は組織固有なものであり、それぞれの理由に沿った対策が必要なこと。つまり、新規事業には「万能薬」ではなく「処方薬」が必要
  2. 新規事業を生み出す組織の形成は段階を踏んで行うものであり、やみくもにイノベーティブな組織の模倣を行っても実現しないこと。つまり、新規事業開発とはスポーツのトレーニングと同様に、基礎体力の向上、応用練習、実践能力といったステップを踏むことが必要

まず最初に、みなさんが直面している問題は「新規事業を生み出すプロセスがない」ではなく、「新規事業開発を阻害する原因を抱えていること」だと認識する必要があります。そして、この新規事業開発を阻害する要因のほとんどは、既存事業を最も効率的に遂行するために施された経営方針が影響しているため、両者がコンフリクトするのは当然のことなのです。

既存事業を最適化する文化と、新規事業を生み出す文化は得てして相反関係にあります。一方は失敗が許容されない事業運営であり、もう一方は失敗を省みずに積極的にリスクテイクする事業開発だからです。

万能薬を求めるということはこうした相反関係を無視した乱暴な改善策であり、往々にして社内からの反発を招きます。また、いきなりイノベーティブな企業の習慣を導入しようとしても、結果的には正しく「ものまね」を行うことに必死になり、事業の成果につながることは決してありません。もともとのレベルが違いすぎるのですから、なんの準備もなく彼らの習慣を真似るということは、これからスポーツを始めるひとがいきなりトップ・アスリートのトレーニング手法に挑むようなものです。

新規事業を生み出す組織を育てるには、現在の組織がどのような状態であるかの初期判断と、そこからどのような段階を経て、イノベーティブな集団に変容していくかの段階的なグランドデザインがとても重要です。このデザインが存在するか否かで、組織が進化できるかどうかがほぼ決定します。

"Lean Startup Japan"の各サービスは、みなさんの組織形態および事業開発への最適化度合いに合わせて「段階的かつ原因別」に設計されています。

各サービスの特徴をご覧の上、ご自身の組織状態に適したサービスをお選び下さい。

トライアル

"Lean Startup Japan"の各サービスをまずは手軽に体験下さい。数時間の講演から短期間の研修・ワークショップまで、ご要望に合わせて設計・提供いたします。

講演・研修・セミナー

これからのリーン・スタートアップや、ビジネスモデル症候群について、講演、研修、セミナー形式での紹介を承ります。刻々と変化するマーケットニーズ、進化の一途を遂げるサービス提供環境、数々の失敗事例とその原因、そしてそれを乗り越えた企業や自治体の事例など、豊富な経験に基き、短時間・短期間で「今」をお伝えします。
テーマや開催形式、開催期間等はご希望をお知らせ下さい。ぜひ事前にゆっくりとお話を聞かせて頂き、例え短時間の講演でも、必ず得るものがある内容を提供いたします。
費用につきましては、受講対象者、人数、時間や場所に応じて見積もり致します。
お客さま主催イベントへの登壇も可能ですので、ぜひお問い合わせください。

エントリー

組織改善の第一歩は、現状を正しく把握することから始まります。新規事業の創出に対して組織がどのような問題を抱えているかを正確に判断することによって、改善に向けた正しい方向性が見えてきます。

また、事業開発の本質を正しく理解することは、今後の改善スピードと効果に対して多大なる影響を及ぼします。新規事業の本質、リーンの本質、プロセスの本質を理解することは、組織を正しい方向性へ導くために不可欠なステップです。

アセスメント・サービス

本格的な改善へ着手する前に、組織がどのような状態であるか診断のみを行うことも可能です。新規事業開発が習慣化出来ている組織と比較して、どのような業務スタイルがどれぐらい習慣から離れているのか、まずは確認してみましょう。

プロセス・コンサルティング

新規事業開発に関するプロセス・コンサルティングを提供可能です。
新規事業開発の習慣化を目指し、ご希望の範囲、期間、対象においてコンサルティングを行います。
まずは詳しい資料をご覧の上、お気軽にご相談下さい。

プロセスコンサルティングとは、貴社が必要とする経営上の「目的」を最短最速で実現するための「手段」を診断するサービスです。弊社では、貴社がどのような分野に新規参入するべきなのかといった経営戦略については一切言及しません。あくまで対象はプロセスになります。

貴社の目的を実現する最適なプロセスを判断するには、いくつかの観点があります。弊社にて実施している診断基準を紹介します。

1)手段と目的の一致
最適なプロセスを選定する上で、最も大切な観点は「手段と目的の一致」です。
実は、プロセスそのものには優劣はありません。あるのは、そのプロセスが目的を実現させるのに適しているかどうかです。これは、ひとが移動する際に、その目的地次第で最適な移動手段が変わるようなものだと考えて頂いて構いません。
身近な場面では、例えばアルコールの節酒が予想される宴席へ出席する際にマイカーをひとりで運転していくのは得策ではありません。たとえ到着時間のアドバンテージがあったとしても、帰路に問題が発生することが容易に想像できるからです。この場合は、公共交通機関、タクシーを利用するか、帰路の運転をお願いできる方がいることを条件にマイカーを利用するという選択が適切です。いっぽう、帰路につく時間帯には公共交通機関およびタクシーを利用できる可能性が低い場所や時間帯に、これらを利用して赴くこともお勧めできません。この場合は、アルコールを節酒しないことを条件に、マイカーで赴くのが最適な選択だと言えます。
このように「マイカーで移動する」というひとつの手段は、その目的地がどこであるかによって、適切な選択であるかどうかが「変化」します。このような組合せを適切な状態に一致させるのが、プロセスコンサルティングの目指すところです。
ほとんどの場合、企業における新規事業開発の失敗は、この「手段と目的の不一致」から生じています。

2)適切な目標設定
企業が求める結果が得られるか否かは、プロセスが適切であるかによって決定します。不適切なプロセスが選択される理由が「目的との不一致」であることは説明しましたが、もうひとつの理由は、目的を実現するための「目標」設定が不適切な場合に、プロセスは誤った選択がなされます。
新規事業開発において最も頻繁に発生する「誤った目標」は、新たな事業の「提供開始」を目標に設定することです。アイディアを世に出すことを目標に設定すると、事業開発プロセスは「提供開始」を最も効率よく実現するために最適化され、提供開始後の「成功」には最適化されなくなります。

3)業績とプロセスの分離
プロセスの改善を行う際、多くの方が業績の改善を望まれます。しかし残念ながら業績はプロセスの改善から「タイムラグ」を経て改善されます。プロセスの改善と業績の改善は間接的な因果関係なのです。
トヨタは「トヨタ生産方式」で有名ですが、その生産ラインを常にブラッシュアップすることと、企業としての業績を切り離して考えています。なぜならプロセスの改善はトヨタが独自に行えますが、企業としての業績は、為替レートの変動や競合の動向など、数多くの外部環境の変化に左右されるからです。逆の言い方をすると、業績は外部からの影響を受けやすいため、仮にマイナスの方向に環境が変化したのとしても、その影響を最小限に止めるために、常にプロセスは最適化を繰り返している、とも言えます。業績とプロセスはそれぞれ別の評価指標を持って改善を行うべきなのです。

4)プロセスは継承するもの
前述のトヨタの最大の強みは、時代が変わり業績が上下しても、プロセスを改善し続けるということに関して一切の「ブレ」がないことです。もし貴社に新規事業を生み出すためのプロセスが根付いたら、仮にみなさんがメインの時代に画期的な事業が誕生しなくても、将来、若い世代がそのプロセスによって創造性を遺憾なく発揮し、大きな成果へ繋がる可能性を継承することになります。言い換えると、プロセスとは「企業の文化」であり、単純な「工程」ではないのです。
事業を生み出しやすい企業文化が存在するという強みは、事業が生まれやすいという単純な成果だけでなく、就職希望者の増加、離職率の低下など、副次的な効果をもたらします。良いプロセス、良い文化を持つ企業は、業績というひとつの指標だけでなく、企業としてのトータルな価値を維持できるのです。

アドバンス

新規事業開発、プロセス思考の本質が理解できれば、いよいよ組織内で実際の成果を生み出す「仕組み」を構築できるようになります。

ただし、積極的なリスクテイクが必要な新規事業開発においては、事業の成果を追い求めるプロセスの導入はむしろ逆効果になり、組織改善が頓挫する原因にもなります。新規事業に適した文化を手に入れるには、事業の成果ではなく、プロセスの最適化を目指す必要があります。

アドバンスプログラムは、エントリープログラムのサービスを含みます。

起業家育成プログラム設計・運営

起業家育成プログラムをカスタマイズにて設計・運営いたします。主催者様業種(教育機関、行政・自治体、金融機関その他)、参加対象者、開催期間に応じた起業家育成プログラムを設計します。
また、従来型のビジネスモデル・ビジネスプラン・コンテストに変わる、人材発掘プログラムも設計可能ですので、お気軽にお問い合わせください。

社内起業家育成プログラム

社内で新規事業開発を執り行える人材を育成することは簡単ではありません。これは決して新規事業開発能力を醸成するのが難しいのではなく、特定の個人に対していたずらにクリエイティブやイノベーションであることを要求すると、逆に、自社の現状に失望して転職してしまう、などという予想外の事態が頻繁に起きるからです。計画性がなく従業員に対して一方的に自主性を求め、皮肉なことにこうして「最もポテンシャルを持った人材」から失っていく企業は珍しいことではありません。
また、社外との交流も積極的に推奨した結果、重要な技術情報が他社に提供されるなどの事態が発生するなど、自主性の発揮と責任の両立はとても難易度の高い作業なのです。
"Lean Startup Japan"では、こうした事態を引き起こすことなく、社内に創造性を取り戻すためのノウハウがあります。ぜひ一度ご相談下さい。

マスター

創造性に溢れ、組織が活性化されている状態を維持するためには、組織自体が常に健康な状態を維持する必要があります。スポーツの世界においてプロとアマチュアを隔てるのは「日常生活の過ごし方」であり、プロは24時間365日のすべてがトレーニングであると言っても過言ではありません。オンオフのメリハリはあるものの、オフの過ごし方、食事の取り方などのすべてが、結果的には自身の結果に連動しているのです。

事業開発もこれとまったく同じです。

新しい事業が次々と誕生する組織は、事業開発は期間限定の「イベント」や「プロジェクト」ではありません。脈々と続く、日常の一部なのです。

いよいよマスタープログラムでは、組織文化を一新するための取組みを開始します。マスタープログラムは、エントリーレベル・アドバンスレベルのサービス内容を含んでいます。

事業開発「習慣化」プログラム

組織から新規事業が生まれてこない原因はたったひとつしかありません。

「新規事業開発が習慣化されていないから」です。

新たな事業が毎年のように生み出される組織・企業では、まるで「呼吸をする」ように新規事業開発が行われています。それは決して特別な部署の特別な業務ではなく、組織に属するすべてのメンバーが、いつでも事業開発になんらかの形で関わりを持っています。会社の主力事業が衰退期にあるからでもなく、請負体質からの脱却が迫られているからでもない、自社の状態に関わらず、事業開発が行われているのです。
新規事業が習慣化されている企業とそうでない企業の違いは非常に単純です。
習慣化されていない企業では、新規に事業開発を行う必要が生じるのは、既存事業の業績に変化が生じたタイミングだと考えているのに対し、習慣化されている企業では、自社事業の業績に関わらず、外部環境の変化に応じて、新たな事業は開発され続けられることが「常識」だからです。言うなれば、常に避難訓練を繰り返している組織と、実際に生命の危険を感じるまで一切なにの準備を起こさない組織の違いなのです。

また、もう一度、組織から新規事業を生み出すことを「イベント」として行う企業も、これと同様に、事業開発が習慣化されていません。なぜなら、イベントして行う新規事業開発では常に「イベントを無事に終えること」が目標となり、事業を成功まで導くことがミッションではなくなります。ビジネスの開発とは、企画の段階から最終的な投資回収までのライフサイクルを一貫して行うことで、初めて習慣化するのです。

Lean Startup Japanでは、新規事業開発の習慣化ノウハウと実績を積み重ねてきました。数々の企業において、習慣化を阻害する「悪癖」を取り除き、事業開発の習慣化をお手伝いいたします。

指導者・支援者育成プログラム

「ビジネスモデル症候群」の根本的な原因は、指導者・支援者側にあります。起業や新規事業の成果を急ぐあまり、そのメカニズムを正しく理解しない指導者が増加することによって、残念ながら起業家育成のレベルは向上しないのです。
起業時に選択可能な法人格や創業・運転資金の調達手段が多様化するなか、指導者・支援者としてキャッチアップすべき情報は飛躍的に増加しています。これらをひとりの指導者・支援者がカバーすることが難しい時代になり、私たちも相互に連携しながらネットワークを形成していく時代なのです。
プログラムの設計から、連絡会の設置、ネットワークの構築などを提供いたします。

「リーンスタートアップとは」や「ビジネスモデル症候群」のページでも触れましたが、企業とは既存事業の収益・利益を最大化させるために最適化されています。新規事業を創り出すと言うことは、この最適化を全体的もしくは部分的に破壊し、再設計しようとするわけですから、大きな困難を伴うと共に、時間がかかるのは当然です。しかもこの最適化を再設計しても、既存事業に代わる事業が生み出せる保証はありません。再設計に対するためらいが生じるのは当たり前のことなのです。
しかし、だからと言って現状に踏みとどまることは許されません。アメリカの投資家であるマーク・アンドリーセンは、現在の産業界を「ソフトウェアが世界を食い尽くしている」※2と表現し、スタートアップと呼ばれるベンチャー企業が次々と既存の産業構造をソフトウェアによって書き換えていくであろうことを予言しています。現に新聞やテレビに限らず、金融や教育、農業と言った分野にも、ソフトウェアのチカラを駆使した破壊的な挑戦者が続々と押し寄せてきています。つまり、現在の最適化を破壊して先へ進むのも苦痛を伴いますが、現状に止まるのはさらに危険という、巨大なジレンマに苦しめられているのです。

近年、マーケットの環境変化に的確に対応し、新たな文化への転換を果たした企業事例が現れ、その手段も少しずつ解明されてきています。ジレンマを乗り越えることは決して不可能な事ではないのです。

しかしその一方で、毎年のように経営陣がイノベーションの必要性を訴えかけるも、結果的には何も変化を起こせず、すでに社内には諦めの空気が漂っている企業も数多く存在します。事業投資が健全に行われている企業ですら難しい新規事業の成功は、威勢の良いかけ声やただ機械的に設計した業務プロセスなどではやって来ません。企業文化を変えるための正しいやり方を、ただ地道に進めていく以外にないのです。

組織が変わるには時間を要しますが、変わろうという努力は必ず結果につながります。一刻も早く改善に取り組み、世界的なレベルでの競争力を取り戻しましょう。Lean Startup Japanが貴社の変革を伴走いたします。

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